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Grégory Pourrin: “les clients des hôtels attendent de la flexibilité, de la qualité et du service”

2 min. de lecture
Maison Albar le Vendome

L’assouplissement progressif des restrictions permet aux hôteliers de retrouver le sourire. Centaurus Hospitality Management (ex-Paris Inn), propriétaire et gestionnaire d’hôtels, qui possède notamment la marque Maison Albar Hôtels, a mis à profit la crise pour se restructurer et concevoir de nouvelles offres. Passé de 100 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2019 à 27 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2020, le groupe (1200 collaborateurs, 35 hôtels) spécialisé sur toute la chaîne de valeur de l’hôtellerie a rouvert ses établissements cinq étoiles, ainsi qu’un hôtel quatre étoiles de grande capacité à Paris-Montparnasse. Grégory Pourrin, CEO, nous en dit plus.

De quelle manière avez-vous traversé l’année écoulée ?

Nous avons subi l’année, et compte tenu du fait que nous sommes des entrepreneurs, nous avons très vite compris que nous ne pourrions pas nous opposer à la vague. Quand vous êtes entrepreneur, les choix dépendent la plupart du temps de vous – ce qui n’a pas été le cas avec la crise. Nous avons, en 2020, structuré le groupe en cinq entités nouvelles. Nous sommes le groupe hôtelier qui a levé la plus grosse dette institutionnelle l’an dernier (115 millions d’euros) : nous avons contracté une dette corporate au niveau de la holding pour accompagner le groupe dans son développement. Ensuite, notre première valeur résidait dans nos équipes. Nous avons dû les mettre à l’abri de tout besoin avec le chômage partiel, nous nous sommes battus pour être sûrs de maintenir l’emploi en levant des dettes de type PGE et sur différents fonds, et nous avons pris la décision de mettre en place des plans d’accompagnement de nos équipes avec les managers.

Comment avez-vous gardé le lien avec vos équipes ?

Chaque semaine, depuis mars 2020, j’anime une session d’échanges. Nous avons consommé tout notre quota de formations. Le plus dur va être de reprendre : nous avons perdu des automatismes. On ne se rend pas compte des impacts psychologiques d’une telle crise. C’est humain. Il y a de nouvelles façons de consommer le travail. Nous sommes dans un métier de service, au contact du client. Nous rouvrons les hôtels, même avec une activité faible, pour que nos équipes puissent se rôder. Nous avons probablement des équipes qui voudraient travailler différemment, mais nous sommes ouverts 24 heures sur 24. Il va falloir redonner envie à nos équipes, parce qu’on a besoin d’elles. Sur nos fonctions supports, nous avons mis en place le télétravail.

Faut-il devenir plus flexible ?

Nous avons des moyens de séduire les clients un peu différents que ceux que nous captions jusqu’alors. Je ne crois plus aux offres contraignantes – il faut pouvoir réserver de manière plus flexible. Le client n’annule pas plus ses réservations que dans un cadre contraint. Sur la restauration, longtemps, en France, prendre la carte bancaire pour lutter contre les «no shows» n’a jamais fonctionné. Cela se fait déjà pour les grandes tables. Si le client se comporte normalement, il n’y a pas de raison de le faire.

Quelles sont les nouvelles attentes de vos clients ?

La clientèle exprime une joie de retourner à l’hôtel, et de vivre le plaisir de consommer sur place. Les clients attendent de la flexibilité, de la qualité, et surtout du service ! Nous n’aurons pas tout de suite les touristes «long courrier». Nous avons déjà commencé à apprivoiser nos clients locaux, qui venaient, ces derniers mois, s’échapper à l’hôtel, alors qu’il était à moins de dix kilomètres de chez eux. Les gens ont découvert qu’ils pouvaient s’évader sans aller très loin. Naturellement, les gens viendront au bar et au restaurant, des lieux que nous avions déjà dédiés à la clientèle locale.

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A propos de l'auteur
Journaliste dans la presse professionnelle, j'édite Business & Marchés à titre personnel depuis 2007.
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