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Bars, restaurants, hôtels: à travers le globe, comment l’Experimental Group résiste à la crise

3 min. de lecture
Experimental Cocktail Club - Paris - Bar à cocktails

En 2007, Romée de Goriainoff, Olivier Bon et Pierre-Charles Cros ont bousculé la scène parisienne du cocktail avec l’ouverture de l’Experimental Cocktail Club, dans le 2ème arrondissement. Un bar rapidement devenu incontournable, dont les codes ont essaimé dans la capitale et bien au-delà. Rejoints en 2010 par Xavier Padovani, ils ont bâti un groupe regroupant 500 personnes travaillant pour quinze établissements dans sept villes à travers le globe (Paris, Londres, New York, Ibiza, Minorque, Venise, et Verbier en Suisse). Le groupe, qui a réalisé 35 millions d’euros en 2019, aurait dû grimper à 40 millions d’euros en 2020. “Nous devrions terminer à 40% du prévisionnel”, indique Olivier Bon, cofondateur d’Experimental Group.

Comment s’est développée l’entreprise en près de quatorze ans ?

Nous sommes un groupe d’hospitality, compétent dans l’hôtellerie, le bar, la restauration et l’hébergement. Nous avons importé la culture du cocktail d’une manière différente en 2007 avec l’Experimental Cocktail Club à Paris. Durant les quatre premières années, nous n’avions pas de concurrents sur notre secteur des bars à cocktails. Ensuite, nous avons ouvert à Londres, un des premiers sauts dans le vide en exportant notre savoir-faire anglo-saxon chez les anglo-saxons. Nous avons ensuite décidé de faire de la restauration. Nous avons toujours eu le projet de faire des hôtels, mais il fallait des moyens et une crédibilité business avec le Grand Pigalle en 2014. Notre idée n’était pas de révolutionner le boutique-hôtel, mais de repenser le F&B, d’avoir une offre plus variée. Nous avons fait rentrer la famille Moueix en 2010 au capital, puis nous avons levé des fonds. Nous avons par la suite trois hôtels en neuf mois à Verbier, à Minorque et Venise.

Quel regard portez-vous sur l’année 2020, marquée par la pandémie de Covid-19 ?

Humainement, cela a été très difficile. Nous évoluons dans un secteur qui est très prometteur pour les jeunes qui ont envie d’apprendre. Les jeunes qui sortent d’écoles hôtelières sont tous sans emploi. En tant que chefs d’entreprise, nous avons vécu des drames sociaux avec les saisonniers, des serveurs qui vivent au jour le jour, et les difficultés de nos fournisseurs, comme les métiers de service par exemple. Cela a été extrêmement destructeur de richesses. Pour les restaurateurs, le fait d’avoir eu des informations au jour le jour que l’on apprend par des bruits de couloir, a été honteux pour un pays tel que la France. Ce n’est pas facile de gouverner, mais certaines mesures se sont avérées inégalitaires.

De quelle manière se sont déroulées les opérations ?

Pour sauver notre entreprise, nous avons dû faire des concessions. Nous avons maintenu nos hôtels ouverts un maximum de temps. Nous avons maintenu un room service de qualité avec des taux de remplissage assez honorables, principalement durant le deuxième confinement français. Nous avons des tournages, des travailleurs… A Paris, nous avons toujours un chef à demeure à l’Hôtel des Grands Boulevards, notre flagship. A Venise, nous avons le droit de servir le dîner à nos clients, au restaurant, s’ils sont en demi-pension, après le couvre-feu. A Verbier, nous avons la chance d’être ouverts, avec la continuité des stations de ski. A Londres, il y avait une dichotomie entre le deuxième confinement parisien et, en décembre, des rues pleines à craquer malgré un couvre-feu à 22 heures avant la fermeture totale. A Ibiza, nous avons fait une saison estivale exceptionnelle, malgré les restrictions – les gens avaient besoin de vacances. Cela s’est terminé en septembre avec le départ des anglais. A New York, les établissements sont fermés depuis presque un an. La vente à emporter nous permet de survivre. A Minorque (Baléares), la clientèle internationale était moins importante, mais cela a tout de même bien fonctionné.

“Nous ne baissons pas les bras”

Y a t-il trop de bars à cocktails à Paris ?

La crise du secteur était déjà présente avant l’arrivée du Covid. Cela fait dix ans que le style cocktail est répandu, les bartenders vont de plus en plus haut… On a vu beaucoup de bars ouvrir sans être forcément très solides. Ceux qui ont un concept, une qualité de service… ont de belles années devant eux. Il y a aussi la tendance d’aller vers de plus grands lieux.

En temps normal, rencontrez-vous des difficultés de recrutement ?

Nous avons beaucoup de mal à recruter, mais nous sommes très exigeants. Nous sommes présents sur Welcome to the Jungle, LinkedIn, dans la presse professionnelle… Le fait d’avoir des établissements à l’étranger permet à nos équipes d’avoir des expériences professionnelles à l’international. Nous avons aussi une bonne image de marque. Nous avons peu de turn-over, comparé à nos concurrents.

Quels sont vos objectifs de développement ?

Nous sommes à fond dans l’hôtellerie. Nous visitons toutes les grandes capitales européennes. Face à la crise, nous ne baissons pas les bras. Nous réfléchissons aussi à être encore plus exigeants dans le service apporté aux clients. Nous souhaitons aussi avoir des labels écologiques pour nos hôtels. Nous sommes déjà très engagés dans nos approvisionnements alimentaires.

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A propos de l'auteur
Journaliste, j'édite Business & Marchés à titre personnel depuis 2007.
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