Dirigeant du cabinet de conseil Belle Aventure, Olivier d’Herbemont cofonde l’OpenManagementLab, un label ayant pour objectif de «diffuser un mode de management centré sur le développement de l’excitation collective».
Quels freins avez-vous identifié dans les entreprises ?
Olivier d’Herbemont – Parmi les difficultés des organisations, la contrainte fait partie des freins les plus ancrés. Elle peut entraîner une démotivation importante aussi bien dans les grandes entreprises que dans les PME. Une autre difficulté vient du fait que la plupart des organisations sont centrées sur la réduction des coûts – c’est inouï ! Nous avons accompagné deux entreprises de l’agroalimentaire dans un projet de fusion : il a fallu quinze jours pour pouvoir parler de croissance et sortir d’un prisme purement comptable. Ce que montre cet exemple, c’est que la capacité à renouer avec la valeur et l’émulation collective dans les organisations doit passer par un changement total de paradigme.
De quelle manière peut-on optimiser les méthodes de management ?
Il faut diffuser un mode de management en chaîne de valeur, auto-organisé, centré sur le développement de l’excitation des équipes. La valeur réside à tous les niveaux d’une entreprise et se capte par intelligence collective. Dans l’open management, la performance d’une équipe ne réside pas dans le système d’information ou les technologies utilisées, mais dans sa capacité à se projeter collectivement vers le but de l’entreprise. Elle s’incarne bien sûr dans la réussite du business (est-ce que l’on fait entrer de l’argent) et la satisfaction des collaborateurs (est-ce que je suis content de mon poste, est-ce que je crois dans le projet de l’entreprise, est-ce que j’investis sur le développement de l’équipe). C’est aux managers d’animer cette dynamique et de structurer la chaîne de valeur de son équipe afin d’en aligner les intérêts dans une direction commune.
Comment s’organisent les principes de l’open management ?
Aujourd’hui, dans l’esprit de nombreux dirigeants, il y a une incompatibilité entre la satisfaction des collaborateurs et le résultat business. A l’inverse, la croyance de l’open management, c’est qu’une équipe qui n’a pas le désir d’agir collectivement pour le but commun ne produira pas de résultats business. L’open management s’appuie sur un ensemble de pratiques classées en cinq disciplines :
- La première, faire sens en faisant du projet de l’entreprise une quête collective dont les acteurs sont les héros. Il est essentiel de structurer la démarche d’une équipe en récit pour susciter l’engagement et l’émulation – et donc la performance.
- La deuxième, mettre l’équipe dans une logique d’itérations apprenantes. Régulièrement, à l’issue de chaque épisode (au minimum à chaque trimestre), l’équipe doit prendre du recul et faire un retour d’expérience. C’est indispensable pour se mettre dans une logique d’amélioration continue.
- La troisième, l’engagement des actifs. Chez un opérateur téléphonique, des hotliners avaient des cahiers avec des cas décrits, des cases à cocher – une source de frustration importante chez les clients qui faisaient face à des sortes de robots humains. Un jour, décision a été prise de leur laisser une marge de manœuvre pour négocier les prix sur la base d’un budget donné. Résultat : le coût d’acquisition client a fortement diminué ! Il faut constamment chercher de nouvelles poches de valeur, à tous les niveaux.
- La quatrième, la gestion des controverses par des discussions fertiles. Pour créer de la valeur, il faut changer et innover. Or l’innovation génère des tensions car elle challenge les façons de faire. Il appartient donc à l’Open Manager de susciter et de canaliser ces tensions. L’Open Management s’appuie sur un ensemble d’hypothèses à tester pour organiser la controverse fertile dans son organisation.
- La cinquième, le pilotage par les signes de reconnaissance. Ces derniers jouent le rôle d’aiguillons et redynamisent l’excitation collective en jalonnant la mise en œuvre d’un projet par des marques de reconnaissance qui attestent que le chemin pris est le bon.
Quel est votre business model ?
OpenManagementLab est fondée sur une logique de labellisation et un écosystème de partenaires (cabinets de conseil, coachs, etc.). Des managers souhaitant s’engager dans la démarche pourront être accompagnés par des partenaires coachs, qui les aideront à installer l’Open Management de façon virale dans l’organisation. Régulièrement, l’ensemble des open managers sont labellisés et mis en réseau. La première vague de labellisation sera effectuée en avril. Fin juin, nous organiserons un grand congrès de lancement. Chaque entreprise collabore avec des partenaires d’OpenManagementLab pour développer l’open management chez elle. Une fois labellisée, il lui sera possible d’avoir accès à un ensemble de services et d’outils accessibles sur une plateforme, tout en ayant accès à un réseau d’open managers faisant circuler les process et idées qu’ils ont testés dans leur organisation. Nous sommes actuellement en phase de MVP (minimum viable project) – l’objectif est de pouvoir pivoter en avril.