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Nespresso ou le difficile succès d’une innovation

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Le lancement commercial de Nespresso s’est révélé être particulièrement difficile.

Les débuts de Nespresso (2/2). La création d’une filiale dédiée à la nouvelle offre de Nestlé, Nespresso S.A.,en 1986, a acté le lancement officiel du produit et des services associés ainsi que la marge de manœuvre offerte aux équipes chargées du projet : il ne s’agit pas d’une nouvelle marque intégrée de manière classique au portefeuille de Nestlé, mais d’une entité semi-autonome, disposant de son propre management. Le choix d’une telle organisation n’est pas sans rappeler les débuts du Macintosh, à la différence près que l’autonomisation de l’équipe portait sur le processus de conception : en 1981, Steve Jobs délocalise l’équipe, qui campe dans un autre immeuble. Il s’agissait alors d’estomper les frontières entre vie privée et vie professionnelle.

Pour Nestlé, il s’agissait notamment de s’adapter à l’irruption d’un nouveau modèle relationnel au sein du groupe, Nespresso impliquant des transactions non seulement avec des fournisseurs et des distributeurs (pour les cafetières), mais également avec des industriels et les clients. En internalisant cette fonction et en développant son propre réseau de distribution de consommables, Nestlé a franchi une étape supplémentaire dans la palette de ses métiers. Cette activité de retail induisait et nécessite toujours des compétences particulières, impliquant également des incidences comptables et organisationnelles. L’autonomisation répondait donc également à des aspects pratiques.

« Nous sommes les concepteurs des machines, nous déposons les brevets, en créons le design et nous les faisons fabriquer par nos sous-traitants », indiquait en novembre dernier à l’hebdomadaire spécialisé LSA Richard Girardot, chief executive officer de Nespresso, précédemment à la tête de la division Eaux de Nestlé. Ce processus a été défini dès la conception de l’offre, la maison-mère ne souhaitant pas s’engager dans la fabrication de machines mais souhaitant pouvoir contrôler la conception de ces dernières. Aujourd’hui, Krups, De Longhi et Magimix se partagent l’exclusivité de la fabrication des appareils, en s’appuyant sur un cahier des charges fourni par les équipes de Nespresso.

Ce schéma de fonctionnement a été simplifié depuis les débuts de la firme. Initialement, un unique sous-traitant, la société suisse Turmix, fabriquait les machines, revendues à une joint-venture (accord consistant en la création d’une filiale commune entre deux ou plusieurs entreprises) consituée par Sobal, un distributeur suisse, et Nespresso. Eric Favre a pris la tête de Nespresso S.A. en 1986, pilotant les premiers pas sur le marché du concept qu’il a initié, sur la base de ce principe. Il quitte Nestlé en 1989 et crée l’année suivante sa propre société, Monodor, sur le même segment.

Le lancement commercial, en 1990, s’est révélé être une véritable déception, avec seulement 875 cafetières écoulées la première année. La stratégie initiale de développement, basée sur trois pays (la Suisse, terre natale de Nestlé, le Japon, pays pour lequel Nespresso semblait, de l’aveu du directeur Asie, prédestiné, et l’Italie, réputé pour son attachement au café expresso) et une cible quasi-exclusivement professionnelle, est remise en question.

Le successeur de Favre, Jean-Pierre Gaillard, opère en 1991 un changement de stratégie, en élargissant la cible initiale au grand public, toujours en suivant les codes du luxe, élargit le bassin de commercialisation aux Etats-Unis, la France et l’Allemagne, concède des licences à d’autres fabricants de cafetières, autorise la distribution dans les réseaux traditionnels, et renforce le niveau de service relatif aux consommables. Quittant son poste en 1997 pour occuper d’autres fonctions dans le groupe, il a démissionné de Nestlé en 1999 et a fondé en 2009 Ethical Coffee Company, fabriquant des capsules compatibles avec… Nespresso.

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