Leur politique de gestion leur permet de traverser la crise avec moins d’encombres.
Prudentes mais déterminées à traverser la crise sans faiblir, les entreprises familiales constituent un modèle à suivre dans un contexte économique difficile. Représentant 60 % des sociétés d’Europe et du continent américain, elles « réussissent en demeurant fidèles à la culture et aux valeurs familiales, tout en adoptant les meilleures pratiques de management actuelles », selon Philippe Vailhen, associé chez Ernst & Young, responsable de l’activité Entreprises familiales en France.
Trois facteurs de réussite sont mis en avant par le cabinet d’audit, dont l’étude a été réalisée en juin 2012 auprès de 280 personnes travaillant au sein d’entreprises familiales dans 33 pays : la combinaison de la croissance et de la résilience, la gestion des talents et l’attachement au développement durable. Ces firmes s’adaptent aux évolutions de leur marché en tentant de retenir leurs talents et en adoptant des principes éthiques forts.
L’environnement économique, la hausse des coûts ainsi qu’une concurrence accrue sont les deux premiers facteurs de risque cités par le panel. Pour surmonter ces obstacles, les entreprises familiales capitalisent sur leur gestion, réalisée « dans une perspective de long terme », sur une marque reconnue et la fidélité de leur clientèle, et sur une concentration sur leur cœur de métier, plutôt qu’une politique de diversification pouvant être mal maîtrisée.
Ces principes n’empêchent pas les entreprises familiales d’être résolument conquérantes : de nouveaux produits ou services, l’augmentation de leur part de marché et de nouvelles implantations à l’international font partie de leurs principaux projets de développement, les marchés à forte croissance représentant une opportunité. Le développement de l’innovation, de nouveaux produits et de nouvelles technologies est cité comme la première source d’utilisation de nouveaux financements.
Sortir du périmètre familial n’est plus un tabou
« L’époque où les gènes étaient considérés comme une qualification pour un poste de direction est bien révolue », constate Philippe Vailhen. L’arrivée de nouveaux membres de la famille, le besoin de compétences nouvelles et l’arrivée de personnes externes à la famille motivent un changement dans la structure de gouvernance.
Les offres de rémunération différées arrivent en seconde position parmi les facteurs de rétention des cadres ne faisant pas partie de la famille, loin derrière leur implication accrue dans la société et un partage de la prise de décision. Ces facteurs sont moins forts qu’au sein des autres firmes. Dans les pays nordiques, les entreprises familiales attirent les cadres par une gestion moins dépendante des aléas boursiers.
Cet aspect est renforcé par une sensibilité particulière pour l’environnement et l’éthique au sein des affaires : parmi leurs réalisations en matière de développement durable, 33 % des entreprises familiales ont introduit des technologies vertes, et 22,5 % ont révisé leur charte de valeurs. De plus, l’éducation et la formation figurent en tête de leurs investissements philanthropiques. Croître avec tact et humilité, tel pourrait être le mot d’ordre de ces sociétés…