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Gestion des réclamations : considérez-vous bien vos clients?

La prise en compte des réclamations devient, au-delà de la réputation des entreprises, un enjeu réglementaire.

De récents textes (recommandation de l’Autorité de contrôle prudentiel, instruction modifiant le Règlement général de l’Autorité des marchés financiers) incitent les acteurs du secteur financier à mieux gérer les réclamations émanant de leurs clients. Un traitement homogène de celles-ci, un apprentissage permanent ainsi qu’une information transparente sur les modalités de réclamations doivent notamment être garanties à la clientèle.

Le cabinet d’audit Deloitte détaille, dans le dernier numéro de sa Lettre des marchés financiers, cinq niveaux de maturité en matière de gestion des réclamations. S’échelonnant du stade « initial », où les réclamations font office de contrainte, à un traitement « en pointe » qui se caractérise par l’utilisation des doléances comme un outil de développement commercial, ils constituent une grille sur laquelle peuvent se situer les entreprises. Au niveau intermédiaire, des outils de gestion des réclamations existent ainsi, mais sont peu intégrés.

Demandes d’informations, de rectifications et/ou de compensations, les réclamations agissent, à première vue, comme un poids mais peuvent être utilisées comme un vecteur de changement et de fidélisation. « Un client insatisfait suite à un incident de service peut être plus satisfait et plus fidèle qu’un client n’ayant pas eu de problèmes particuliers sous réserve que l’entreprise propose une gestion de la réclamation adéquate », expliquaient en 2005* William Sabadie et Isabelle Prim-Allaz, alors maîtres de conférences à l’Institut d’administration des entreprises de Lyon.

Des approches tactiques et stratégiques

Deloitte conseille d’impliquer les directions d’entreprises pour instituer une « culture client » et prendre des engagements, d’établir un processus précis impliquant l’ensemble des services avec une répartition des rôles donnée, et d’impliquer les collaborateurs en les formant ainsi qu’en liant les rémunérations aux comportements exemplaires. Une approche « tactique » peut servir de base, en ciblant des zones d’amélioration continue, avant une phase « stratégique » prenant en compte le client de manière plus globale.

« Un client insatisfait est susceptible de nuire à l’entreprise de différentes manières : rompre la relation ou être un prescripteur négatif notamment », rappelaient Sabadie et Prim-Allaz. A l’heure des réseaux sociaux, la satisfaction des clients constitue donc un élément clef de toute stratégie d’e-réputation. Nestlé a notamment mis en place une « war room », tandis que sa filiale Nespresso est fréquemment érigée en exemple.

En 2011, le siège serait ainsi intervenu auprès de sa boutique de Montréal, où un client trouvant l’attente trop longue s’en était plaint sur Twitter… Face à la polémique naissante, la firme s’était elle aussi fendue d’un message indiquant que le conseiller mis en cause continuerait à servir, à l’avenir, ses clients.

« Gestion des réclamations et relation de service : proposition d’un modèle intégrant le rôle de la responsabilité perçue de l’entreprise prestataire », actes du XXIème congrès de l’Association française du marketing (2005)

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