« Les modèles managériaux sont bousculés par des enjeux économiques, sociétaux et culturels »

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Une étude met en exergue les bouleversements des modèles managériaux face aux nouvelles technologies, à la cohabitation de plusieurs générations et à la RSE.

cedric-ohanessianD’après une étude menée par le cabinet en gestion de talents Arnava auprès de dirigeants et d’encadrants de quarante grands groupes français et internationaux, les pratiques managériales évoluent sous l’influence des nouvelles technologies et de la mondialisation. Cédric Ohanessian, directeur des opérations chez Arnava, revient pour Business & Marchés sur les points forts de cette enquête.

Quels nouveaux modèles managériaux ont été mis en évidence dans votre étude ?

S’il existe depuis la nuit des temps des incontournables et des constantes dans la pratique managériale, les modalités pour « faire faire » sont influencées tant par des contraintes que par des enjeux économiques sociétaux et culturels. Ainsi, la quarantaine d’entreprises que nous avons interrogées soulignent en particulier l’importance croissante du management collaboratif. Il semble qu’après l’incarnation individuelle de l’autorité, nous constations l’émergence de pratiques favorisant l’implication et la responsabilisation à tous les niveaux. Certaines structures parlent même de « communautés leaders ».

Si cela est rendu nécessaire au regard de la réactivité et de l’adaptabilité pour faire face aux enjeux, cette évolution peut aussi parfois être en opposition avec des réglementations régulatrices croissantes. Enfin, la dimension multiculturelle cristallise autour d’elle des thématiques très diverses et complémentaires comme la parité, les générations, la mondialisation… Atteignant une forme de masse critique, elle devient alors un levier de changement.

En quoi les « nouveaux modes de leadership » (sur-mesure, individualisation, parcours d’intégration…) concernent les directions des ressources humaines (DRH), voire les directions générales ?

Les problématiques portant sur l’évolution des modes de leadership sont stratégiques pour les entreprises. Ils sont en effet non seulement des leviers de changement mais aussi l’enjeu clé des organisations d’aujourd’hui et de demain. Attirer les talents, les retenir, les développer, savoir les faire collaborer, concilier les besoins de sens et d’instantanéité, partager et diffuser des valeurs communes et tout simplement réussir ensemble alors que les environnements sont de plus en plus complexes et réactifs, sont autant de sujets qui depuis toujours comptent pour les DRH et des directions générales.

Par le passé, un bon conseil, une vision stratégique et sa mise en œuvre avec le sens tactique nécessaire permettaient une conduite du changement efficace. Maintenant, ces moyens rencontrent leurs limites car les mécanismes motivationnels, les principes d’adhésion et d’implication des collaborateurs, ne requièrent plus simplement une approche exclusivement « descendante » des solutions mais également une approche « montante » et individualisée. Le paradoxe d’un mode de leadership plus collectif, est de finalement répondre davantage à des attentes très individuelles.

Comment les nouvelles technologies, les nouvelles générations et la responsabilité sociale et environnementale affectent-ils les pratiques managériales ?

Pour commencer, il ne faut pas oublier que l’information est source de pouvoir. Les nouvelles technologies de communication changent la donne sur ce registre à plus d’un titre. Les principaux éléments cités par les personnes interrogées portent aussi bien sur les nouveaux services, les nouvelles attentes des clients et donc l’évolution des relations commerciales avec ses incidences organisationnelles et managériales, mais aussi la dématérialisation, le management à distance qui implique d’ailleurs plus de proximité, ainsi que sur l’immédiateté, le multi-tasking ou le zapping.

A propos des nouvelles générations, les réactions sont beaucoup moins convergentes. Si certains soulignent une relation à l’autorité et un engagement personnel qui ont radicalement changé, d’autres considèrent que c’est « un chiffon rouge » agité alors que la problématique multi-générationnelle et multiculturelle est en fait plus globale, dépassant la question des nouvelles générations.

Enfin, la notion de performance de l’entreprise s’est élargie. Si bien évidemment l’économique est au cœur des préoccupations, ce ne peut plus être le seul prisme pour garantir la réussite dans la durée. Imaginez une entreprise ne tenant pas compte de la santé de ses collaborateurs, de son image employeur, de ses rôles sociétaux au-delà du salaire qu’elle verse serait suicidaire. La réputation, le bien-être et le bien vivre, sa cause, sa mission avec la quête de sens qui touche aussi bien l’individu que le collectif, les valeurs qu’elle prône mais aussi qu’elle prouve, sont autant de facteurs stratégiques pour l’entreprise qui touchent directement et nécessairement la pratique du management au quotidien.

Face à ce contexte changeant, quelles sont les caractéristiques clefs des leaders de demain ?

Les leaders de demain seront-ils des individus, des collectifs ou des communautés ? Quelles seront alors leurs caractéristiques ? Il y a de nombreuses questions sur lesquelles nous cherchons des réponses encore. Ne croyez pas ceux qui vous disent : « je sais ». D’ailleurs, chercher ensemble est un des meilleurs moyens pour trouver ensemble.

Pour aborder ses réflexions, il y a quelques bases qui semblent assez solides, des hypothèses de départ à prendre en compte. Les carrières ne peuvent plus être linéaires. Le temps, les distances et beaucoup de choses se raccourcissent. Afin de formaliser un maximum de pistes et de recueillir des caractéristiques qui seront semble-t-il très importantes, nous recommandons d’utiliser un référentiel qui questionne sur l’engagement, la socialisation, le « penser autrement », la gestion des contraintes, du complexe et donc de l’incertain.