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« Dans l’industrie financière, la transformation digitale doit questionner les modèles établis »

Organisation, compétences, technologies : deux managers du cabinet Investance confrontent leurs points de vue sur la digitalisation de la banque et de la finance.

« La digitalisation de la société et de pans entiers de l’économie, l’émergence de nouveaux acteurs et l’évolution des attentes et comportements clients bousculent les modèles bancaires traditionnels », explique, dans la dernière édition du rapport Year Ahead, Pascal Benarousse, senior director Retail Banking au sein du cabinet de conseil Investance. Pour David Robson, managing director Investment & Wealth management, « la qualité des données véhiculées dans les canaux digitaux ne peut plus demeurer le goulet d’étranglement qu’elle est encore, trop souvent, aujourd’hui ».

Dans une interview croisée accordée à Business & Marchés, les deux professionnels confrontent leurs points de vue sur la digitalisation des métiers de l’industrie financière, à travers les prismes de la banque de détail et de la gestion d’actifs.

Business & Marchés : Comment la digitalisation impacte-t-elle l’organisation des entreprises de la banque et de la finance ?

Pascal Benarousse : Le mouvement de digitalisation doit remettre en cause l’organisation des services pour être efficace. Actuellement, la plupart des organisations sont en silos. La digitalisation apporte une transversalité, que ce soit en termes de travail collaboratif ou de collaboration accrue avec les clients. Un certain nombre de banques ont ainsi choisi d’investir dans les nouvelles technologies pour travailler plus efficacement et en mobilité.

La Société Générale va ainsi lancer un programme de déploiement de 90.000 tablettes, « Digit for all ». Cela a un coût, mais l’objet tablette constitue un enjeu fort : il s’agira ensuite de déterminer quels en sont les usages. Le développement du travail mobile reste aujourd’hui infime. Néanmoins, nous assistons depuis deux ans à la création de départements « Innovation » ou « Digital » dans les entreprises du secteur. Le problème, aujourd’hui, est de savoir à qui on rattache le digital. Compte tenu de sa dimension transverse, il est le plus souvent rattaché au plus haut niveau des entreprises.

David Robson : Les asset managers sont pour leur part des entreprises de taille moyenne. Dans les plus grandes d’entre elles, les services consacrés à l’innovation et/ou au digital regroupent plusieurs dizaines de personnes, ce qui revêt une importance certaine dans ces structures.

Pascal Benarousse : Nous constatons par ailleurs un processus de transformation des agences bancaires et de leur réseau. Celles-ci sont plus ou moins équipées, plus ou moins spécialisées, mais leur concept évolue.

« Aujourd’hui, on fait ‘travailler’ les clients… mais la banque regrette d’avoir lâché autant d’opérations »

David Robson : Aujourd’hui, on fait « travailler » les clients !

Pascal Benarousse : La banque a donné la main à ses clients sur un certain nombre d’opérations, mais elle le regrette car la commercialisation des produits devient plus difficile. Les clients se présentent face à leur conseiller en ayant déjà réalisé leur benchmark.

David Robson : A l’heure des échanges en temps réel sur Internet, le chargé de clientèle est davantage challengé sur le délai de réponse, mais également sur la qualité de cette dernière : je me déplace en agence pour bénéficier d’un conseil pertinent.

Business & Marchés : Quelles en sont les implications en termes de compétences ?

David Robson : Les profils recherchés et représentés dans les directions de l’innovation et du digital sont divers, du geek au commercial ou au responsable marketing.

Pascal Benarousse : Les entreprises sont effectivement à la recherche de profils qui connaissent bien la banque – leur cœur de métier – et les nouvelles technologies. Nous ne sommes qu’au début de ce mouvement de digitalisation, accompagné par une évolution des compétences, autour de deux axes : le digital business, qui émerge depuis deux ans environ, et le digital working depuis la fin de l’année dernière.

« La banque doit apprendre à travailler en mode projet »

David Robson : De plus, le digital a interpellé l’industrie financière sur le traitement de la donnée. La sécurité de la donnée constitue un enjeu majeur et incontournable de ce phénomène de digitalisation, la donnée financière étant extrêmement sensible et, dans beaucoup de cas, réglementée. Elle est à la base de la fraude. Des banques ont repensé leur modèle pour y faire face. Dans le cadre du travail en mobilité, par exemple, il s’agit d’accéder aux données clients en toute sécurité.

Pascal Benarousse : La méthodologie de projet est aussi affectée : la banque doit apprendre à travailler en mode projet (à travers les méthodes agiles), dans une logique collaborative. En interne, il convient d’adopter une culture transverse. Le top management suit ainsi, dans certaines entreprises, des formations consacrées au digital. Aujourd’hui ; le constat est que les salariés les plus jeunes ont davantage d’appétence envers ces technologies, et sont mieux informés en la matière. Cette question est primordiale dans la conduite du changement au sein des entreprises.

David Robson : Que ce soit au niveau de la direction générale ou du marketing, le fonctionnement des projets est impacté, avec de nouvelles attentes en termes de réactivité. Par exemple, pour améliorer cette réactivité, un broker a logé sa fonction digitale au cœur de ses équipes d’analyse financière.

Business & Marchés : Quels sont les impacts technologiques de ce mouvement de digitalisation dans l’industrie financière ?

David Robson : La digitalisation encourage la mise au carré des architectures informatiques. Une telle politique doit donc être menée en interne, tout en ne négligeant pas les aspects externes.

Pascal Benarousse : Les systèmes d’information en subissent l’impact le plus important. Il convient d’adapter les briques référentielles en place, ainsi que les bases de données décisionnelles (data warehouses). La digitalisation engendre aussi de gros projets de transformation. Un des freins principaux à cette mutation numérique réside dans la question de la sécurité : il s’agit d’un enjeu essentiel afin d’augmenter le volume de transactions, en rassurant les clients.

Business & Marchés : De quelle manière les acteurs du secteur peuvent-ils tirer parti du big data ?

Pascal Benarousse : Les nouvelles technologies permettent de traiter davantage de données en temps réel. La vraie question consiste à savoir quelles sont les données utiles. Celles-ci peuvent être structurées (nom, prénom…) et non-structurées (retours clients, commentaires sur les réseaux sociaux…) Le business case type a pour objet le développement de la connaissance du parcours client sur les canaux distants, avec à titre d’exemple des rebonds en temps réel si une simulation de crédit est en cours.

David Robson : Dans l’industrie financière, la notion de data n’est pas nouvelle ! Cela fait plus de 30 ans que Bloomberg et Reuters exploitent les données de marché. La façon de réduire les coûts engendrés par les abonnements auprès de cet oligopole représente une vraie question pour les acteurs du secteur. Il faut aussi rappeler que si certaines données n’avaient pas circulé, le développement même des marchés financiers aurait été impacté.

Pascal Benarousse : Les aspects « risques » du big data sont, en outre, importants, comme le prouve l’exemple d’un acteur bancaire américain qui s’apprête à permettre le déblocage de petits crédits en fonction de l’analyse du réseau social de ses clients, à savoir la qualité de leurs relations. Il n’y a pas de limites à l’analyse de la donnée.

Publié dansEconomieIndustrie financièreMarchés et finance