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«Les DSI doivent mieux marketer leurs initiatives pour accompagner le changement»

Les directions des services d’informations doivent user du marketing et du storytelling dans leurs entreprises, estime Jean-Marc Bourgouin, de l’ESN Proservia.

Afin d’accompagner le changement et d’en freiner les réticences, les directeurs des services d’information (DSI) doivent mener une démarche marketing globale au sein de leur propre entreprise, recommande Jean-Marc Bourgouin, directeur marketing de l’entreprise de services numériques Proservia, et directeur de sa BU conseil dédiée à la structuration du marketing de la DSI. Convaincu que l’adhésion à de nouveaux projets informatiques se construit avec les intelligences des ressources humaines de l’entreprise, il conseille aux DSI de mieux marketer leurs initiatives.

Comment en êtes-vous arrivé à vous intéresser au marketing des DSI ?

Je suis un littéraire qui a mal tourné ! J’ai commencé comme attaché de presse, pour aller vers le commercial : directeur du développement de la filiale B2B chez Publicis, responsable de la communication chez Business Objects, vice-président marketing chez Parrot, puis je suis arrivé chez Proservia (filiale de ManpowerGroup), une entreprise de services numériques. J’ai initié une business unit conseil dont l’objet est d’accompagner les directions des services d’information (DSI) dans leur structuration marketing : les DSI sont à un moment charnière dans la mutation des systèmes d’information et de la transformation des entreprises. Il y a une accélération des technologies (notamment des applicatifs qui intègrent le big data, l’intelligence artificielle et les neurosciences qui font leur apparition…) qui chahute les utilisateurs, au risque de provoquer ce que j’appelle un « décrochage digital ». Aujourd’hui, la DSI n’est pas toujours perçue comme apportant des solutions, et on ne retient souvent que les trains qui arrivent en retard. C’est la raison pour laquelle il n’est plus optionnel pour une DSI d’établir un dialogue avec tous les acteurs de l’entreprise pour donner du sens à ce processus de transformation.

Pourtant, nombre d’entreprises préfèrent marketer la nomination d’un chief digital officer !

Le CDO est le cerveau droit du DSI. Le DSI maitrise les infrastructures et l’ensemble des processus métiers. Les deux font la paire et sont condamnés à réussir ensemble. Aussi bien, le DSI n’a pas d’autre choix que d’apporter de la visibilité sur la proposition de valeur de la DSI : pourquoi on avance dans telle direction, pourquoi on lance de nouvelles applications, pourquoi on va créer un support selfcare pour redonner de l’autonomie aux utilisateurs et leur permettre d’auto-résoudre les petits bobos informatiques, pourquoi on transforme… Par exemple, un portail d’auto-résolution de problèmes peut à terme faire chuter de moitié le recours à la hotline informatique, pour que l’énergie soit déployée ailleurs.

Donc, les DSI doivent faire œuvre de pédagogie.

Il faut mettre en œuvre de la pédagogie, des process, de la planification, avec une stratégie d’écoute des utilisateurs, afin qu’ils puissent se projeter dans les nouvelles technologies qu’on leur apporte. L’appropriation doit se faire à partir du cœur de l’entreprise et de façon authentique : tous les projets top-down ont échoué ! Il faut donner aux utilisateurs le temps d’exprimer leurs frustrations et se de projeter dans un univers plus ou moins lointain, qui leur est plus ou moins familier. Pour cela, nous organisons des workshops menés par des spécialistes du change management, où l’on peut par exemple commencer par installer tout un jeu d’écoute : comment travailles-tu ? Quel est ton environnement de travail ? As-tu des améliorations à apporter ? Si l’on veut que les hommes acceptent de changer, il faut donc les y  préparer minutieusement. Le changement prend le temps de l’acculturation.

« Il faut créer un choc d’adhésion »

Quid de la transformation de l’entreprise ?

La transformation de l’entreprise ne se décrète pas : elle se construit avec les intelligences. Toutes les intelligences. C’est cette écoute nouvelle qui produira un véritable « choc d’adhésion ». Au cœur de ce choc d’adhésion, il faut renouer avec le sens en bâtissant un storytelling de la transformation. En nous appuyant sur des codes de communication modernes et valorisants similaires aux formats et aux codes de communications utilisés par les GAFA (Google, Apple, Facebook, Amazon), on prouve aux utilisateurs que les nouveaux outils ont du sens tout en nouant une relation de qualité avec la DSI. Par exemple, nous déployons chez nos clients des campagnes de communication promotionnelles fondées sur des dispositifs de street marketing à l’intérieur même d’entreprises de 500 à 10.000 collaborateurs et plus. Il faut créer de l’engouement.

Comment peut-on importer les codes de la communication grand public en entreprise ?

En son temps, Jacques Pilhan a fait élire François Mitterrand. Il a modélisé le concept de «l’écriture médiatique» : je fais des sondages, et je capte les opinions et les attentes d’un panel représentatif. Ensuite, je raréfie ma communication en alternant des temps forts d’expression et des temps longs de silence. Je restitue les freins, les réticences, les frustrations… qui doivent être prises en compte. En s’inspirant des méthodes de Jacques Pilhan Le storytelling devient plus inspirant, on impacte davantage les populations cibles avec des messages plus lisibles et plus impactant car des messages auxquels on peut s’identifier plus facilement. Dans les programmes d’information-adhésion, on fait appel à des phrases mnémotechniques, pour créer une proximité avec le nouveau service, et on met à disposition des rapid learnings qui présentent avec pédagogie les avantages des nouveaux dispositifs. En publicité, si on veut de l’impact, il faut de la répétition.

Quel scénario peut être mis en œuvre à cet effet ?

La transformation numérique ne se décrète pas. Pour provoquer l’adhésion, il faut construire avec les intelligences, d’une part avec la conduite du changement. Il s’agit d’une stratégie d’écoute : être capable d’ouvrir ces espaces d’écoute (frustrations, désirs…), ce qui est fondamental face à une entreprise qui n’a plus de certitudes devant l’accélération des changements de toutes sortes. D’autre part, de la communication promotionnelle et publicitaire. Ce mot est peut-être un peu galvaudé, mais il faut du storyselling : vendre une très belle histoire, en répondant toujours au «pourquoi» du changement: je restitue de l’autonomie aux salariés, je leur propose un environnement de travail plus performant… Enfin, de la formation-sensibilisation. Celle-ci passe notamment par des dispositifs gamifiés, par exemple à l’aide d’un simulateur sous forme de jeu.

« Utilisez le guerilla office marketing »

De quelle manière les managers peuvent-ils s’emparer de ces outils ?

Pour que le management et le management intermédiaire puissent relayer ces messages, on peut passer par de la visioconférence, de l’e-mail… On joue sur le Powerpoint d’accompagnement, qui va marquer les esprits avec un storytelling extrêmement ciselé. Il y a bien sûr des voies de communication classiques, mais on évangélise aussi une population-cible avec des Moocs, des programmes de formation à distance… Les DSI ou les fonctions transverses utilisent encore des moyens classiques comme les newsletters. Il faut traiter les utilisateurs comme des clients, comme des consommateurs, en utilisant des médias inattendus (affichage à la machine à café, dans les ascenseurs, les lieux de vie de l’entreprise…), ce que l’on nomme le guerilla office marketing, qui doivent expliquer ces changements dont les collaborateurs sont les premiers acteurs. Je me bats parfois  pour réintroduire une mixité digital/papier, pour disposer d’éléments tangibles. Un programme de rapid learning pour s’approprier un nouveau portail intranet peut être complété par un guide papier et digital de prise en main. Tout ce qui ira dans le sens de la nuance aura un surcroit d’efficacité – car la nuance et la prise en compte de la complexité sont au cœur de la transformation. De plus, donner un nom de marque à un support est important. Il faut expliquer l’utilité des nouveaux produits, et démontrer les usages possibles. On crée des communautés d’entraide sur les nouveaux outils. Cela crée un supplément d’échanges dans les entreprises, avec Yammer, Slack, Facebook at work… mais il faut pousser des messages à forte valeur. Nous sommes entrés dans une entreprise post-certitude : plus on va tutoyer l’intelligence de l’utilisateur en combinant plusieurs outils de conduite du changement, plus on évite les taux de rejet : c’est tout l’enjeu du choc d’adhésion.

Qu’en sera-t-il du futur du marketing des DSI ?

Il faut un vrai fil rouge entre le marketing des DSI et celui des DRH. Ces deux fonctions ont tout intérêt à utiliser des programmes promotionnels communs, qui agissent dans le sens de l’entreprise. Quand vous renforcez la marque de la DSI, vous renforcez la marque employeur de la DSI. Faire le marketing des RH, c’est aussi faire du marketing corporate. Il faut que les publics internes sentent une fierté d’appartenance plus forte et qu’ils se sentent partie prenante du projet de transformation de l’entreprise. A chacun sa part de contribution à la réussite du projet. Il faut partager une culture d’entreprise. Sur les DSI, si on doit expliquer parfois pourquoi on ne peut pas équiper tous les collaborateurs en smartphones dernier cri, si on doit expliquer qu’on est dans une logique de compétition… on doit simultanément toujours donner le sentiment qu’on peut accompagner l’utilisateur. Il faut donner de l’intelligence autour de ce que fait la DSI, avec une entreprise très agile qui doit se frayer le meilleur chemin, avec l’adhésion du plus grand nombre de ses collaborateurs pour que chacun puisse trouver sa propre trajectoire dans une dynamique collective.

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